对于建设单位来说，建设项目管理不是哪一个部门的事，是一个系统工程。一个工程项目的顺利开展，离不开内部各部门和各参建单位的共同参与和协作。

作为建设单位，要想主导工程项目管理，那就要建立内部各部门管理制度、工作流程、跨部门配合界面。做好招标及合同策划，将项目总体进度，质量要求，安全文明等甲方关注的重点，贯彻进招标文件，合同条款，做好事前控制。

要想做好目标控制管理，就要想方设法将优秀的工程管理经验和精细化管理贯彻进工程建设全过程，做好事中控制，做精品工程。管理好监理单位，造价咨询单位，使其发挥最大价值。

项目结束后，能够做好项目后评估，总结经验，把经验教训贯彻进每一个新的项目管理中。

一个优秀的管理者，最重要的是把正确的企业文化灌入每一个员工的理念，把项目目标分解后灌入每一个员工的日常工作。单单靠专业能力是很难实现的，最重要的是人品。人品，专业能力，管理协调能力，综合素养，人格魅力是做好管理的关键。在此基础上，你想要什么，就考核什么。时刻记住最重要的执行者是人，养兵千日用兵一时，不在千日和一时，而在如何养如何用，对人的管理是做事成败的关键。

材料质量是工程质量最基础的保证，把好材料质量第一关极其重要。注重地基及基础设计的安全性，做好放线测量工作，都是确保质量安全的开端工作。做不好这几点，就像是走在错误的道路上，走的越快、越远就越危险。

要做到管理灵活，技术严谨，原则坚定，态度因时因地因人因事而调整，有强硬，也有谦和。

甲方一定不要把自己当成设计师，随意改动图纸或变更，专业人做专业事，就像不是医生就不要开药方一样，那是设计单位的职责。

坚持以结果为导向，对从事项目管理的管理方式和管理动作进行思考策划。处处管理、事事管理很可能什么都管不好，即使能力允许精力也不允许。因此必须抓重点，抓主要矛盾。

必须了解监理、了解总包、了解分包、了解设计、了解己方，做到知己知彼，熟悉各方的合同责任和义务，各方技术、管理的优势和薄弱点，才能去进行管理的取舍，抓住管理的重点和关键，精准化管控，全方位管理，尽力减少无效管理。

对项目管理来说，管理就是效益，但是要在履行好合同义务的基础上再去提升增值效益，同时要把风险防范放在首要位置。